Landkarte Was ich immer wieder in meinen Projekten feststelle ist die Tatsache, dass Begriffe unterschiedlich verwendet werden und jeder ein eigenes Verständnis dazu hat. Das betrifft das tägliche Geschäft des Unternehmens und das interne Wording, genauso aber Begrifflichkeiten im oder aus dem Business Process Management. Im schlimmsten Fall führt das zu Missverständnissen und Fehlern. Aber auch falsche Erwartungen können eine Folge davon sein. Heute möchte ich mal darauf eingehen, welche verschiedenen Verständnisse ich zum Thema Prozesslandkarte bislang erlebt habe.

Was ich unter einer Prozesslandkarte verstehe

Definitionen, was denn eine Prozesslandkarte ist, gibt es in Standardwerken und auch Google genug. Kurz zusammengefasst lässt sich eine Prozesslandkarte wie folgt beschreiben:

  • Visualisierung bzw. Darstellung der wichtigsten(!) Unternehmensprozesse
  • Darstellung der Zusammenhänge und Wechselwirkungen der einzelnen (internen) Prozesse
  • Schnittstellen zu Externen (z.B. Lieferanten oder Kunden)
  • Darstellung der Verantwortlichkeiten (dies ist eher ein optionaler Punkt, der zugunsten der Übersichtlichkeit auch entfallen kann)

VerbindungenDarüber hinaus ist es mehr als sinnvoll, die Prozesse schon auf der Prozesslandkarte nach Prozessarten zu strukturieren, z.B. in Management-, Kern- und Unterstützungsprozesse. Alles in allem befinden wir uns also bei einer Prozesslandkarte noch auf einer recht abstrakten Ebene, welche die groben Zusammenhänge darstellen soll.

Oft wird – und das ist nicht mehr als sinnvoll und wichtig – von dieser groben Ebene noch weiter nach unten detailliert. Dazu empfiehlt es sich, eine Geschäftsprozessarchitektur inklusive Prozess-Ebenen-Konzept zu erstellen, welche genau definiert, welche Prozesse in welchem Detailgrad auf jeder Ebene beschrieben werden. Die Summe aller Prozessbeschreibungen, von der Prozesslandkarte bis zu den Detailbeschreibungen, bezeichnet man / ich als Prozesslandschaft. Soviel zu meinem Verständnis.

Was andere unter einer Prozesslandkarte verstehen

OrganigrammIn der Praxis sehe ich oft Prozesslandkarten, die eher schon einer kompletten Prozesslandschaft ähneln. Dort sind dann nicht nur die wichtigsten Unternehmensprozesse dargestellt, sondern auch viele der dazugehörigen Teilprozesse etc. Manchmal sind dazu auch nicht nur die Verantwortlichen, sondern auch In- und Output, dazugehörige Dokumente oder auch Schnittstellenbeschreibungen. Die Folge: zu viele Informationen, keine Übersichtlichkeit und die gewünschte Transparenz auf oberster Ebene geht vollständig verloren.

Der zweite Unterschied ist, dass oft die Prozesslandkarte keinen Überblick über die Prozesse gibt, sondern über Funktionen oder organisatorische Gestaltung des Unternehmens. Dort sind dann in den Kernprozessen plötzlich Prozesse zu finden wie „Marketing“ oder „Logistik“. Nun kann man vielleicht darüber streiten, ob solche Begriffe Prozesse darstellen oder nicht. Am Ende sage ich vielleicht sogar „Ja“. Allerdings ist es Fakt, dass solche Begriffe in keiner Weise irgendwelche nützlichen Informationen darüber geben, welchen Mehrwert die Logistik nun in den Kernprozessen für das Unternehmen liefert. Zudem entspricht ein Prozessablauf „Marketing -> Logistik“ nicht der Realität, weil die wahren Prozesse oft oder nie in Abteilungen oder Funktionen ablaufen, sondern sich prozessorientiert durch Abteilungen und Bereiche erstrecken.

Die Unternehmenslandkarte als Spiegelbild des Organigramms und die Folgen

Solche Prozesslandkarten, die eher funktional und organisatorisch aufgebaut sind, bezeichne ich als Unternehmenslandkarte. Sie sind sehr oft in KMU zu finden, wo im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems (z.B. ISO 9001) eine Prozesslandkarte benötigt wird, um die Zertifizierung zu erhalten (bitte nicht verallgemeinern! Es gibt auch in diesem Bereich sehr gute Prozesslandkarten. Genauso gibt es in großen Unternehmen eher Unternehmenslandkarte).

Meist entstehen solche Landkarten, wenn man sich bei der Erstellung zu sehr an Organigrammen und Funktionen hält

Empfehlungen:

Mal abgesehen von dem individuellen Faktor, den es natürlich bei jeder Prozesslandkarte zu berücksichtigen gibt, sollte man folgende Aspekte berücksichtigen:

  • Die Prozesslandkarte ist Teil einer Prozessarchitektur und entfaltet nur in diesem Zusammenhang ihren vollständigen Nutzen
  • Für eine Prozesslandkarte gilt: weniger ist mehr, also wirklich nur die wichtigsten Informationen. Alles andere kann man über eine entsprechende Prozesslandschaft in weiteren untergliederten Ebenen darstellen.
  • Besonders für die Kernprozesse wichtig: nicht in Funktionen und Organisationen denken, sondern sich an wertschöpfenden Prozessen zur Erfüllung von Kundenwünschen orientieren (nicht nur externe, sondern auch interne Kunden berücksichtigen). Dazu eignen sich besonders End-to-End-Prozesse, die vollständig auf den Kunden ausgerichtet sind.
  • Die Prozesslandkarte sollte für jeden verfügbar sein. Feedback dazu solle willkommen sein und sinnvoll genutzt werden. Denn alle strategischen Überlegungen nutzen nichts, wenn sie nicht mir der Praxis übereinstimmen.

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