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<\/a>Herausforderungen f\u00fcr Unternehmen<\/p><\/div>\n
\u201eDigitalisierung\u201c, \u201eBig Data\u201c, \u201eMobile\u201c und \u201eIndustrie 4.0 sind nur einige der Trends und Themen, die aktuell in aller Munde sind. Ob Hype oder nicht, viele Unternehmen wollen oder m\u00fcssen auf diese Z\u00fcge aufspringen, um im Wettbewerbskampf nicht den Anschluss zu verpassen. Gerade auch in einer Zeit, in der junge und innovative Startups durchaus in der Lage sind, die Gro\u00dfen aufzumischen. Hinzu kommen eigene Innovationen, die vorangetrieben werden m\u00fcssen. Vorschriften von au\u00dfen, wie z.B. gesetzliche Anforderungen, Datenschutz oder Compliance Themen, m\u00fcssen ebenfalls erf\u00fcllt werden. Zudem sollen nat\u00fcrlich vorhandene Abl\u00e4ufe optimiert werden und in IT-System automatisiert werden. Das alles geht meist Schlag auf Schlag, den Unternehmen und vor allem Prozessbeteiligten bleibt kaum Zeit zum Durchatmen.<\/p>\n
Was dabei auf der Strecke bleibt, ist meist das Tagesgesch\u00e4ft des Prozessmanagement. Ein sch\u00f6nes Beispiel hierf\u00fcr ist die Dokumentation der Ist-Abl\u00e4ufe:<\/p>\n
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- zum einem fehlen im Tagesgesch\u00e4ft oft die Ressourcen und \/ oder das Know-How zur Dokumentation, da diese in den gro\u00dfen Projekten gebunden sind.<\/li>\n
- Zum anderen ist die Dokumentation f\u00fcr das Tagesgesch\u00e4ft auch oft nicht wichtig. Mitarbeiter kennen ihre Abl\u00e4ufe. Ablaufbeschreibungen und \u00e4hnliche Dokumente verschwinden meist ungelesen in der Schreibtischschublade.<\/li>\n<\/ul>\n
Projekte dagegen haben sehr gro\u00dfes Interesse an der Ist-Situation, da diese die Basis f\u00fcr Projekt und Prozessgestaltung darstellt. Liegt eine Dokumentation der Ist-Situation nicht vor, muss diese erst aufw\u00e4ndig analysiert werden<\/p>\n
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- Beteiligte mit dem richtigen(!) Know How m\u00fcssen erstmal gefunden werden<\/li>\n
- Prozesse m\u00fcssen aufgenommen und z.B. modelliert werden<\/li>\n
- Prozesse m\u00fcssen abgestimmt werden<\/li>\n<\/ul>\n
Die Folge daraus: Projekte werden unn\u00f6tig in die L\u00e4nge gezogen, unn\u00f6tige Kosten sind vorprogrammiert. (kurz: hoher Aufwand f\u00fcr Prozesse, die eh ge\u00e4ndert werden sollen)<\/p>\n
Die Anforderungen f\u00fcr und an die Prozessdokumentation ver\u00e4ndern sich also zunehmend. Besonders wichtig f\u00fcr die Zukunft, in denen die Herausforderungen sicherlich nicht weniger werden, scheint es mir also, dass BPM derart zu verbessern und anzupassen, dass der Spagat zwischen Tages- und Projektgesch\u00e4ft besser gelingt und der origin\u00e4re Nutzen des BPM, wie z.B. Transparenz, nicht verloren geht.<\/p>\n
Der Verwaltungsaufwand im Prozessmanagement ist oft zu hoch<\/strong><\/p>\n
Seien es jetzt nun Konventionen, Vorgaben oder auch die Anwendung der einsetzten Methoden, oft entstehen im realen Einsatz des BPM \u201eVerwaltungsaufw\u00e4nde\u201c, die hoch sind und lange dauern. Als Beispiel hierf\u00fcr kann man die Freigabe eines Prozessmodells betrachten:<\/p>\n
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- Prozessmodell \/ Prozessdokument wird zur inhaltlichen Pr\u00fcfung an alle Prozessbeteiligte (Prozessmanager, Fachkr\u00e4fte etc., die mitgewirkt haben) verschickt (Dauer: 2 Wochen)<\/em><\/li>\n
- Pr\u00fcfung und Korrektur der R\u00fcckmeldungen (Dauer: 1 Woche)<\/em><\/li>\n
- \u00dcberarbeitung wird an alle Prozessbeteiligte zur erneuten inhaltlichen Pr\u00fcfung verschickt (Dauer: 1 Woche)<\/em><\/li>\n
- Prozessmodell \/ Prozessdokument wird zur finalen inhaltlichen Pr\u00fcfung an Prozessverantwortliche geschickt (Dauer: 2 Wochen)<\/em><\/li>\n
- Prozessmodell \/ Prozessdokument wird zur \u201emethodischen\u201c Pr\u00fcfung an Administration geschickt; z.B. \u00fcbergeordnete Pr\u00fcfung der Einhaltung von Konventionen und Vorgaben; korrekte Einordnung in die Prozesslandschaft (Dauer: 4 Wochen)<\/em><\/li>\n
- Ver\u00f6ffentlichung der Prozessmodelle und Dokumente (Dauer: 4 Wochen)<\/em><\/li>\n<\/ul>\n
Macht in der Summe ca. 14 Wochen. Es handelt sich zwar um ein fiktives Beispiel, dennoch kann ich aus der Praxis best\u00e4tigen, dass Zeitr\u00e4ume von 2-3 Monaten f\u00fcr die Ver\u00f6ffentlich eines Prozesses durchaus keine Seltenheit sind. BPM funktioniert also in der Praxis oft anders, als gedacht und geplant. Die Folgen sind einfach zu beschreiben: \u00dcberholte oder nicht aktuelle Prozesse, Verdruss bei BPM-Beteiligten und das Gef\u00fchl, dass doch das ganze \u201eProzessmanagement\u201c Quatsch und nutzlos sei.<\/p>\n
Gerade hier kann man meiner Meinung nach viel vom Projektmanagement lernen. Dort hat man die Zeichen der Zeit erkannt und wird immer agiler. Agiles Projektmanagement ist l\u00e4ngst nicht mehr nur ein Trend, sondern entwickelt sich immer mehr zum Standard, um schnelle Ergebnisse und Lernerfolge im Projekt zu erzielen. Und macht damit nicht nur Management und Projektauftraggeber, sondern vor allem Projektmitarbeiter gl\u00fccklicher und zufriedener. Es ist also dringend an der Zeit, dass BPM auch agiler wird. Erste Ans\u00e4tze dazu gibt es schon, vor allem unter Ber\u00fccksichtigung agiler Methoden wie z.B. SCRUM oder Kanban.<\/p>\n
Projekte und Prozessmanagement m\u00fcssen mehr miteinander verschmelzen<\/strong><\/p>\n
Leider ist es in der Praxis auch immer noch oft so, dass Projekte sich nur auf ihre eigenen Projektziele fokussieren. Die Gr\u00fcnde hierf\u00fcr k\u00f6nnen vielf\u00e4ltig sein:<\/p>\n
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- der besondere Druck bei Projekten, sei es durch Kosten oder Zeit, oder auch durch das Management, das auf Ihre strategischen Projekte weitaus mehr achtet als auf das BPM im Tagesgesch\u00e4ft.<\/li>\n
- im Gegensatz dazu aber auch die Aussicht auf (pers\u00f6nlichen) Erfolg, den man durch die Projekte erzielen kann.<\/li>\n
- Die o.g. Gr\u00fcnde, also dass sich Prozessmanagement in Projekten oft als zu tr\u00e4ge erweist.<\/li>\n
- Die teilweise hohe Anzahl externer Mitarbeiter in Projekten, die die Abl\u00e4ufe und Situation im Unternehmen nicht kennen.<\/li>\n<\/ul>\n
Ein klassisches Beispiel ist sicherlich, dass Projekte die Ist-Situation gar nicht erst ber\u00fccksichtigen. Dabei wird unabh\u00e4ngig von vorhandenen Abl\u00e4ufen erstmal der Paradeprozess definiert. Erst sp\u00e4ter versucht man dann, dies mit der realen Ist-Situation in Einklang zu bringen. Und merkt meist, dass man verschiedene Abh\u00e4ngigkeiten, Schnittstellen oder Vorgaben gar nicht ber\u00fccksichtigt hat, oder sonstige wichtige Details fehlen. Folge auch hier wieder: unn\u00f6tige Nacharbeiten die Kosten und Zeitverzug verursachen. Schlimmer noch: man dokumentiert komplett aus Projektsicht ohne Beachtung des Gesamtzusammenhanges. Die Folge: Wildwuchs in der Prozesslandschaft, Redundanzen, wenig Standardisierung.<\/p>\n
Hier ist es meiner Meinung nach besonders wichtig, dass ich Prozess- und Projektmanagement mehr einander ann\u00e4hern und beide Disziplinen so verschmelzen, dass die Vorteile und der Nutzen beider Methoden optimal zur Geltung kommen. In \u201eeinzelner\u201c Form wird es wohl schwer, dass beide nebeneinander existieren k\u00f6nnen.<\/p>\n
- Pr\u00fcfung und Korrektur der R\u00fcckmeldungen (Dauer: 1 Woche)<\/em><\/li>\n
- Prozessmodell \/ Prozessdokument wird zur inhaltlichen Pr\u00fcfung an alle Prozessbeteiligte (Prozessmanager, Fachkr\u00e4fte etc., die mitgewirkt haben) verschickt (Dauer: 2 Wochen)<\/em><\/li>\n