Im letzten Teil (hier geht’s zum Teil 3), habe ich beschrieben, wie sich nach und nach Tätigkeiten in unseren Arbeitsalltag eingeschlichen haben und wie vor allem die Ausnahmen von der Regel dafür gesorgt haben, dass sehr viel Zeit verloren gegangen ist. Zeit, die wir gerne für unsere Haupttätigkeiten verwendet hätten.
Den Blick schärfen
Mit unserer erstellten Prozesslandkarte hatten wir bereits frühzeitig den Grundstein gesetzt, und alle wichtigen Unternehmensabläufe erfasst. Dort hatten wir die Prozesse bereits in Management-, Kern- und Support-Prozesse aufgeteilt. Somit war schon mal klar, was definitiv zu meinen Aufgaben (Management) gehört. Den Rest hatten wir einfach aufgeteilt, bzw. auch vermerkt, wenn es Tätigkeiten gibt, die wir beide erledigen müssen. Was hauptsächlich natürlich im Bereich unserer Kernprozesse der Fall war, wo wir unsere eigentlichen Dienstleistungen erbringen.
Nun war es an der Zeit, tiefer zu gehen.
Teilprozesse
Jeder unserer Tätigkeitsgebiete umfasste viele einzelne weitere Tätigkeiten. Die kannte jeder von uns, wahrscheinlich kannten wir sie sogar beide. Aber eben einzeln betrachtet. Keiner unserer Hauptprozesse war allerdings komplett von einem einzeln erfüllbar. Irgendwie hatte jeder seine Aktivitäten darin. Mit der Zeit haben wir gemerkt, dass wir als eingespieltes Team zwar funktionieren, die einzelnen Überschneidungen aber nicht immer 100% klar waren.
Also machten wir das einzig logische: wir haben unsere Prozesse nochmals in Teilprozesse zerlegt. Zu den jeweiligen Teilprozessen konnten wir dann genau festlegen, wer daran beteiligt ist. Die „Hauptverantwortung“ blieb unverändert.
Priorisierung und Detailprozesse
Im nächsten Schritt haben wir dann priorisiert: zu welchem der Teilprozesse brauchen wir nähere Beschreibungen? Wo macht es Sinn, noch weiter in die Tiefe zu gehen? Schnell war klar, was wir brauchten (und wollten):
- Die Abläufe, die wir sowieso standardmäßig immer gleich machen sollen beschrieben werden. Das erleichtert die Übergabe, falls neue Mitarbeiter hinzukommen.
- Abläufe, die wir zukünftig gleich machen wollen, sollen ebenfalls beschrieben werden. Das sorgt für weitere Standards und eine Steigerung der Effizienz
- Komplexere Abläufe, die wir zwar selten machen, aber dennoch hin und wieder brauchen, wollen wir auch kurz beschreiben. Dies spart die Zeit, die wir fürs „neue Erlernen“ brauchen.
Zudem war klar, dass wir unsere Abläufe vollständig auf den Kunden ausrichten wollen. Somit war schon klar, dass wir unsere Kernprozesse auch aus Kundensicht beschreiben wollen. Diese End-to-End (E2E) Sicht ermöglicht uns, immer wieder auf Kundenbedürfnisse zu reagieren und die Abläufe vollständig auf den Kunden hin zu optimieren.
Weniger ist mehr
Eins war uns aber auch klar: nicht alles muss bis ins allerletzte Detail beschrieben werden. Manchmal ist weniger mehr. Vor allem bei den Kernprozessen war (und ist es uns immer noch) wichtig, sehr flexibel und frei in unserem Handeln zu bleiben. Viele unsere Leistungen sind individuell, da bringt es nichts, alles bis ins Detail zu beschreiben und vorzugeben. Hier soll jeder seine „künstlerische“ Freiheit haben, um die Kundenbedürfnisse, die nun mal auch individuell sind, bestens erfüllen zu können.
Deswegen haben wir für die Detailprozesse 3 Varianten zur Prozessdokumentation festgelegt (ein Überblick gibt über verschiedene Dokumentationen gibt es im Podcast es hier):
- Checklisten: für grobe Übersichten, bei denen es auch auf die Einhaltung verschiedener Schritte nicht ankommt und zusätzliche Prozessinformationen eher nicht relevant sind
- LIPOK-Prozessdokumente: Schritt-für-Schritt Anleitungen für die standardisierten Abläufe. Hier werden noch weitere Informationen erfasst, wie z.B. verwendete Hilfsmittel. (Siehe auch hier und hier)
- Prozessmodelle in Visio: vor allem für Prozesse, die verschiedene Varianten oder Szenarien (Wenn-Dann, Entweder-oder) abbilden. Hier sagt das Bild einfach mehr als 1000 Worte. Und so lassen sich diese Abläufe auch einfach anderen Personen erklären.
Gesagt, getan. Also haben wir nach und nach unsere Prozesse weiter beschrieben.
Fazit
Von grob bis detailliert, das war unsere Devise, mit der wir unsere eigenen Prozesse beschrieben haben. Einerseits, um unsere eigene Zusammenarbeit zu verbessern, andererseits aber auch, um die passenden Strukturen zu bilden, die wir benötigen, wenn neue Mitarbeiter zu uns stoßen. Das alles war dabei voll auf den Kunden ausgerichtet, damit wir jederzeit flexibel anpassen können. Bei der Festlegung der Dokumentationsformen war es uns besonders wichtig, zwischen wichtig und unwichtig und sinnvoll und sinnlos zu trennen. So konnten wir nach und nach eine Prozesslandschaft aufbauen, die uns das Leben in vielen Belangen einfacher macht. Erfahrungsberichte folgen in Teil 5.
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