„Manchmal ändern sich die Prozesse schneller, als sie dokumentiert werden können!“. Diese Aussage höre bzw. lese ich in letzter Zeit häufiger. Auch die Praxis zeigt immer wieder, dass Prozesse gar nicht dokumentiert sind, die Dokumentation veraltet ist oder die Prozesse so schon gar nicht mehr existieren. Ein deutliches Zeichen also dafür, dass Prozessmanagement in der jetzigen Form in der Praxis meist anders funktioniert, als man das wohl geplant hat. Heute möchte ich mich mit der Frage beschäftigen, warum dies denn so sein könnte.

Immer mehr Herausforderungen in immer kürzerer Zeit verändern die Anforderungen an das Prozessmanagement

Herausforderungen für Unternehmen
Herausforderungen für Unternehmen

„Digitalisierung“, „Big Data“, „Mobile“ und „Industrie 4.0 sind nur einige der Trends und Themen, die aktuell in aller Munde sind. Ob Hype oder nicht, viele Unternehmen wollen oder müssen auf diese Züge aufspringen, um im Wettbewerbskampf nicht den Anschluss zu verpassen. Gerade auch in einer Zeit, in der junge und innovative Startups durchaus in der Lage sind, die Großen aufzumischen. Hinzu kommen eigene Innovationen, die vorangetrieben werden müssen. Vorschriften von außen, wie z.B. gesetzliche Anforderungen, Datenschutz oder Compliance Themen, müssen ebenfalls erfüllt werden. Zudem sollen natürlich vorhandene Abläufe optimiert werden und in IT-System automatisiert werden. Das alles geht meist Schlag auf Schlag, den Unternehmen und vor allem Prozessbeteiligten bleibt kaum Zeit zum Durchatmen.

Was dabei auf der Strecke bleibt, ist meist das Tagesgeschäft des Prozessmanagement. Ein schönes Beispiel hierfür ist die Dokumentation der Ist-Abläufe:

  • zum einem fehlen im Tagesgeschäft oft die Ressourcen und / oder das Know-How zur Dokumentation, da diese in den großen Projekten gebunden sind.
  • Zum anderen ist die Dokumentation für das Tagesgeschäft auch oft nicht wichtig. Mitarbeiter kennen ihre Abläufe. Ablaufbeschreibungen und ähnliche Dokumente verschwinden meist ungelesen in der Schreibtischschublade.

Projekte dagegen haben sehr großes Interesse an der Ist-Situation, da diese die Basis für Projekt und Prozessgestaltung darstellt. Liegt eine Dokumentation der Ist-Situation nicht vor, muss diese erst aufwändig analysiert werden

  • Beteiligte mit dem richtigen(!) Know How müssen erstmal gefunden werden
  • Prozesse müssen aufgenommen und z.B. modelliert werden
  • Prozesse müssen abgestimmt werden

Die Folge daraus: Projekte werden unnötig in die Länge gezogen, unnötige Kosten sind vorprogrammiert. (kurz: hoher Aufwand für Prozesse, die eh geändert werden sollen)

Die Anforderungen für und an die Prozessdokumentation verändern sich also zunehmend. Besonders wichtig für die Zukunft, in denen die Herausforderungen sicherlich nicht weniger werden, scheint es mir also, dass BPM derart zu verbessern und anzupassen, dass der Spagat zwischen Tages- und Projektgeschäft besser gelingt und der originäre Nutzen des BPM, wie z.B. Transparenz, nicht verloren geht.

Der Verwaltungsaufwand im Prozessmanagement ist oft zu hoch

Seien es jetzt nun Konventionen, Vorgaben oder auch die Anwendung der einsetzten Methoden, oft entstehen im realen Einsatz des BPM „Verwaltungsaufwände“, die hoch sind und lange dauern. Als Beispiel hierfür kann man die Freigabe eines Prozessmodells betrachten:

  • Prozessmodell / Prozessdokument wird zur inhaltlichen Prüfung an alle Prozessbeteiligte (Prozessmanager, Fachkräfte etc., die mitgewirkt haben) verschickt (Dauer: 2 Wochen)
  • Prüfung und Korrektur der Rückmeldungen (Dauer: 1 Woche)
  • Überarbeitung wird an alle Prozessbeteiligte zur erneuten inhaltlichen Prüfung verschickt (Dauer: 1 Woche)
  • Prozessmodell / Prozessdokument wird zur finalen inhaltlichen Prüfung an Prozessverantwortliche geschickt (Dauer: 2 Wochen)
  • Prozessmodell / Prozessdokument wird zur „methodischen“ Prüfung an Administration geschickt; z.B. übergeordnete Prüfung der Einhaltung von Konventionen und Vorgaben; korrekte Einordnung in die Prozesslandschaft (Dauer: 4 Wochen)
  • Veröffentlichung der Prozessmodelle und Dokumente (Dauer: 4 Wochen)

Macht in der Summe ca. 14 Wochen. Es handelt sich zwar um ein fiktives Beispiel, dennoch kann ich aus der Praxis bestätigen, dass Zeiträume von 2-3 Monaten für die Veröffentlich eines Prozesses durchaus keine Seltenheit sind. BPM funktioniert also in der Praxis oft anders, als gedacht und geplant. Die Folgen sind einfach zu beschreiben: Überholte oder nicht aktuelle Prozesse, Verdruss bei BPM-Beteiligten und das Gefühl, dass doch das ganze „Prozessmanagement“ Quatsch und nutzlos sei.

Gerade hier kann man meiner Meinung nach viel vom Projektmanagement lernen. Dort hat man die Zeichen der Zeit erkannt und wird immer agiler. Agiles Projektmanagement ist längst nicht mehr nur ein Trend, sondern entwickelt sich immer mehr zum Standard, um schnelle Ergebnisse und Lernerfolge im Projekt zu erzielen. Und macht damit nicht nur Management und Projektauftraggeber, sondern vor allem Projektmitarbeiter glücklicher und zufriedener. Es ist also dringend an der Zeit, dass BPM auch agiler wird. Erste Ansätze dazu gibt es schon, vor allem unter Berücksichtigung agiler Methoden wie z.B. SCRUM oder Kanban.

Projekte und Prozessmanagement müssen mehr miteinander verschmelzen

Leider ist es in der Praxis auch immer noch oft so, dass Projekte sich nur auf ihre eigenen Projektziele fokussieren. Die Gründe hierfür können vielfältig sein:

  • der besondere Druck bei Projekten, sei es durch Kosten oder Zeit, oder auch durch das Management, das auf Ihre strategischen Projekte weitaus mehr achtet als auf das BPM im Tagesgeschäft.
  • im Gegensatz dazu aber auch die Aussicht auf (persönlichen) Erfolg, den man durch die Projekte erzielen kann.
  • Die o.g. Gründe, also dass sich Prozessmanagement in Projekten oft als zu träge erweist.
  • Die teilweise hohe Anzahl externer Mitarbeiter in Projekten, die die Abläufe und Situation im Unternehmen nicht kennen.

Ein klassisches Beispiel ist sicherlich, dass Projekte die Ist-Situation gar nicht erst berücksichtigen. Dabei wird unabhängig von vorhandenen Abläufen erstmal der Paradeprozess definiert. Erst später versucht man dann, dies mit der realen Ist-Situation in Einklang zu bringen. Und merkt meist, dass man verschiedene Abhängigkeiten, Schnittstellen oder Vorgaben gar nicht berücksichtigt hat, oder sonstige wichtige Details fehlen. Folge auch hier wieder: unnötige Nacharbeiten die Kosten und Zeitverzug verursachen. Schlimmer noch: man dokumentiert komplett aus Projektsicht ohne Beachtung des Gesamtzusammenhanges. Die Folge: Wildwuchs in der Prozesslandschaft, Redundanzen, wenig Standardisierung.

Hier ist es meiner Meinung nach besonders wichtig, dass ich Prozess- und Projektmanagement mehr einander annähern und beide Disziplinen so verschmelzen, dass die Vorteile und der Nutzen beider Methoden optimal zur Geltung kommen. In „einzelner“ Form wird es wohl schwer, dass beide nebeneinander existieren können.

BPM und Projekte
BPM und Projekte

Fazit

Ständig neue Herausforderungen und permanente dynamische Veränderungen zwingen uns, zukünftig nicht nur unsere Projekte anders anzugehen, sondern auch die teilweise „angestaubten“ Praktiken im Prozessmanagement zu überdenken. Ob agil oder durch andere Modelle, zumindest ein Schulterschluss zwischen den beiden Methoden wird meiner Meinung nach unabdingbar sein, um diese Herausforderungen zukünftig optimal meistern zu können.

Hierzu möchte ich letztlich noch den Artikel „Agile Organisation oder das Ende modellierter Führungs- und Unterstützungsprozesse“ von Guido Fischermanns empfehlen, der hierzu ein paar interessante Denkanstöße gibt.

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