Es ist Donnerstagvormittag und wieder einmal sitze ich im Meeting und denke mir: Was mache ich hier eigentlich?

Keine Agendapunkte, weil keiner auf die Abfrage im Vorfeld was eingeliefert hat. Alle berichten der Reihe nach, was lief oder ansteht. Keiner fragt was dazu. Kein Austausch. Keine kritischen Rückmeldungen. Keiner schreibt das Protokoll, weil wir das nicht brauchen, jeder schreibt ja seins mit. Wir stolpern von Informationspunkten weiter zu Entscheidungsthemen hinzu einer Beschwerde über einen anderen Fachbereich. Nach 1,5 Stunden, in denen sich jeder gefühlt mindestens zwei bis dreimal ausgeklinkt hat, beginnen nun drei Kolleg*innen, inhaltlich zu arbeiten. Nach zwei Stunden wird das Meeting mit dem Satz: „Das müssen wir nachher weiter besprechen.“ beendet.

Ich überlege mir, was mir das Meeting nun gebracht hat und was unser Team effektiv davon hatte. Und meine Antwort fällt ziemlich schmal aus.

So oder so ähnlich sind die Erfahrungen von, ich behaupte, fast allen. Lange Meetings, die keinen Fokus haben, unstrukturiert sind und nicht klar geführt werden, rauben die Nerven, die Zeit, den Spaß.

Und wer einmal an einem straffen, klar organisierten und mit Ergebnissen gesegneten Meeting teilgenommen hat, will nicht mehr zurück.

Woran liegt das? Bestimmt nicht daran, dass sich dieses Problem erst kürzlich auftat. Auch nicht daran, dass es keine Handbücher, Hinweise und ein Internet voll mit Tipps dazu gibt.

ES IST ALLES BEKANNT. Warum um alles in der Welt sind dennoch viele Meetings so schlecht?

Aus meiner Sicht liegt es im wesentlichen an drei Punkten.

Erstens: Jeder denkt, er/sie kann Meetings halten, zusammenkommen halt und miteinander sprechen, über das, was so ansteht.

Es fehlt an Knowhow, Tools, Methoden.

Dieses Wissen gehört aber nicht nur in die Hände der*s Einladenden bzw. Durchführenden. Jede*r, der/die am Meeting teilnimmt, braucht dieses Wissen. Ein erfolgreiches Meeting ist die Verantwortung aller Teilnehmenden.

Fragen wie:

  • Warum kommen wir heute zusammen und wie muss unser Meeting deshalb ablaufen?
  • Gehöre ich dann dazu und ist meine Anwesenheit notwendig?

müssen allen gleichermaßen präsent sein. Das muss ich einschätzen und nicht jede Einladung einfach hinnehmen.

Weiter geht’s es mit der Frage: Was ist, wenn ich hierhergehöre, mein Beitrag und wie liefere ich ihn so, dass jeder seinen besten Ertrag daraus hat?

Zu den Aufgaben des/r Einladenden gehört es, das alles im Meeting immer im Auge zu haben, in der Gruppe darüber Klarheit zu schaffen und das Meeting dementsprechend zu steuern. Werden wir inhaltlich arbeiten, geht es um Überblick und Info, geht es um Entscheidung?

Aber auch jede*r andere darf und muss sogar darauf hinweisen, wenn sich die Anwesenden verzetteln. Das bedeutet auch konsequent zu sein und drohende Abschweifungen in die Tiefe oder die Breite zu benennen.

Und der/die Verantwortliche darf es nicht zulassen, dass unvorbereitet Sein einfach hingenommen wird. Hierzu braucht es eine gute kommunikative Balance zwischen klarer Einforderung ohne, dass der andere sein Gesicht verliert. Ja, das kann, das muss geübt werden.

Es braucht Kompetenz, Weiterbildung, Übung. Die Kiste mit Tools für verschiedene Meetingarten ist über die Unternehmen hinweg betrachtet, normalerweise brechend voll. Ein Blick auf die Reichhaltigkeit der Meetingvarianten im agilen Arbeiten lohnt sich darüber hinaus immens.

Es müssen keine umfangreichen Seminare sein. Jede kann einen der Anwesenden, eine kompetente Kollegin im Meeting beauftragen, auf die Steuerungskompetenz zu schauen und Feedback zu geben. Noch wirkungsvoller ist es, wenn jeder die Rückmeldung am Ende des Meetings hören kann. Natürlich erfordert das auch Mut und Vertrauen in der Runde.

Ein guter Weg ist, reihum das Meeting moderieren zu lassen. So wird jede*r geschult und sensibilisiert aufmerksam zu sein, auch wenn sie/er nicht in der Moderatorenrolle ist.

Zweitens: Zweiter Aspekt ist: Wir kommen uns selbst nicht auf die Schliche.

Und wenn wir darauf hingewiesen werden, reagieren wir mit Unverständnis und Widerstand. Wieso, läuft doch alles, sonst beschwert sich ja auch keiner. Stimmt, sind ja alle schon eingeschlafen.

Es ist zusätzliche Arbeit, sich in dieser eingeschlafenen Atmosphäre zu bewegen und zu verändern. Effiziente Meetings sind echte Arbeit, hochkonzentriert, hocheffektiv, mit hohem Ertrag und einem Gefühl von ‚Tschakka!‘ – ein Energiekick eben!

Wie kommen wir uns aber auf die Schliche? Vorsichtig die Fühler ausstrecken, bei der Chefin und den Kollegen. Bei dieser Ansprache nicht allgemein bleiben, sondern konkret werden, an einem bestimmten Beispiel erklären, was man meint. Kleine Allianzen derer bilden, die auch effizienter zum Ziel kommen wollen. Nicht beschweren, sondern eigene Ziele zum Anker machen, wie bspw. ich möchte in meinen Punkten schneller ans Ziel kommen. Kann ich die nächste Sitzung moderieren und was ausprobieren? Und wenn die Kultur dafür offen ist, vorschlagen, ob jemand aus dem Unternehmen, die als Expertin gilt, eingeladen werden kann, um sich den Ablauf anzusehen.

Aber Obacht: es besteht die Gefahr, dass sich die Kommunikationskultur öffnet und positiv entfaltet.

So oder so gilt, es braucht eine kritische Masse – liegt die jetzt bei 10, 20 oder 30% kann ich nicht sagen, aber es braucht mehr als Einzelstimmen.

Noch schwieriger wird es, wenn es um die Frage geht: Werden in unseren Meetings auch tatsächlich die kritischen Dinge angesprochen oder tänzeln wir gekonnt um sie herum, auch wenn der rosa Elefant inmitten des Raumes noch so groß ist und laut trötet. Hier bieten sich Methoden an, die explizit danach fragen, welches die Dinge sind, die nicht gesagt werden. Aber Achtung: Solche Methoden einfach hopplahopp in einem Meeting platzieren zu wollen, wird nach hinten losgehen. Das bedarf in der Regel Raum und Zeit, auf jeden Fall einer sanften Einführung und einer Zustimmung der Führungskraft.

Drittens: Und da wären wir beim dritten Punkt: Die Hierarchie steht einem guten Meeting im Weg.

Wir trauen uns nicht, was Kritisches zu sagen, weil wir der Chefin auf die Füße treten würden oder den Kollegen nicht doof dastehen lassen wollen.

Wir werden letzten Endes immer von der Hierarchie überstimmt.

Der Chef dominiert die Sitzung, der Rest schläft ein.

Da muss dann auch der Chef ran: er muss es erkennen, ändern wollen und tun. In einem laufenden System ist das nicht einfach. Wer soll hier die Hand heben und sagen: äh Chef, können wir auch etwas strukturierter, schneller, fokussierter vorgehen? Wohl dem, dessen Chef das hören will.

Diese Verwicklungen und Gefahren sollten jeder Chefin präsent sein.

Und wer als Chefin irgendwo im Hinterkopf erahnt, dass das mit den Meetings viel besser geht, kann es mit einer kleinen Mentimeterabfrage zur Qualität (oder konkreteren Kriterien) des Meetings anstoßen. Jeder nimmt remote und anonym teil. Diese Abfrage kann nach Aufnahme eines entsprechenden Agendapunkts (es darf ruhig auch etwas anregend sein im Vorfeld) angekündigt werden mit den Worten: Leute, ich glaube, bei unseren Meetings geht’s noch besser und ich wollte mir ein erstes, schnelles Überblicksbild verschaffen, wenn das für euch ok ist.

Die Abstimmung wird dann während/am Ende des Meetings schnell über’s Smartphone vorgenommen und das Ergebnis kann direkt von allen eingesehen werden. Das setzt voraus, dass alle eine ehrliche Wertung abgeben. Selbst bei anonymen Abfragen ist dies nicht immer der Fall. Denn steht da nachher ein kritischer Mittelwert, müsste man sich ja u.U. mit einem persönlichen Eindruck aus der Deckung wagen. Hier gilt es vom Chef glaubwürdig zu vermitteln, dass ehrliche Ansichten gehört werden wollen.

Kommt dennoch nichts, sollte es mit Einzelgesprächen weitergehen. Auf keinen Fall einfach so stehen lassen.

Und traut sich jemand aus der Deckung ist das der erste Schritt hin zu einer offenen Gesprächskultur auch für andere Themen.

Was auch immer kommt, es kann aufgegriffen und verbessert werden. Es lohnt sich als Chefin hier offen zu sein.

Letzten Endes braucht es die Haltung ‚Jeder trägt hier zum erfolgreichen Meeting bei.‘

  • als formulierter Satz, vor allem jedoch glaubhaft gelebt, gefordert, erlaubt.

Wie bei jeder Änderung von Gewohntem, braucht es dann auch hier einen langen Atem, bis sich etwas Neues eingeschliffen hat. Es braucht gute Anker und Stolpersteine, die aufmerksam machen, wenn man wieder beim Alten ist.

Bei einem Kunden fand ich solch einen Anker im Sitzungsraum des Managementteams als schönes Poster an der Wand. Auf dem stand: Eine Stunde unserer Arbeitszeit in dieser Meetingrunde kostet das Unternehmen XX€. Lasst uns dafür sorgen, dass es die Zeit wert ist.

Leider fand ich es hinter einem Fikus auf der zusammengeschobenen Trennwand.

Ich musste schmunzeln: tja, man kann nicht immer alles gleich haben.

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Bernd Ruffing

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