Ich kann mich noch gut daran erinnern, und diese Geschichte erzähle ich sehr oft in meinen Beratungen oder Vorträgen.

So unendlich lange….

Ich war als Freiberufler in einem großen Projekt tätig. Ziel war es, neue Prozesse zu gestalten und zu dokumentieren. Die Dokumentation bestand dabei aus einem visuellen Part, den wir in dem Tool ARIS modelliert haben, plus ein paar zusätzlichen textlichen Informationen.

In dem Unternehmen gab es damals einen definierten Workflow, um neue Prozesse zu genehmigen und zu veröffentlichen. Der sah ungefähr so aus:

  1. Die Prozessberater erstellen die Prozesse mit den Mitarbeitern aus den Fachabteilungen und den internen Prozessmanager
  2. Die Prozessberater machen eine erste Qualitätssicherung. Hierbei ging es vor allem um die Einhaltung der formalen Aspekte.
  3. Sofern alles OK, ging die Dokumentation zur inhaltlichen Prüfung an die verschiedenen Verantwortlichen & Beteiligten; auch über die entsprechenden Hierarchien.
  4. Hier gab es meist noch einige Anpassungswünsche. Von guten inhaltlichen Ergänzungen bis hin zu banalen Textänderungen (oder so ausgedrückt: (mehr oder weniger sinnvolle Bemerkungen). Also zurück zu Punkt 1 oder 2.
  5. Sofern alle einig waren, ging es dann weiter zu der „finalen Instanz“, die für das übergeordnete Prozessmanagement verantwortlich war. Auch die haben alles (!) nochmal auf Herz & Nieren geprüft.
  6. Bei Beanstandungen: zurück im Prozess.
  7. Ansonsten begann dann der offizielle Freigabelauf. Hier in Form von Unterschriften auf den jeweiligen Dokumenten oder schriftliche Freigabe. Komischerweise kam es dann hier, bei diesem rein formalen Akt, dann immer wieder dazu, dass nochmals Anmerkungen und Änderungswünsche zurückkamen. (Meine Vermutung: in Schritt 3 haben die wenigsten die Dokumente richtig geprüft. Erst, wenn die Unterschrift gefordert war, haben sich die jeweiligen Personen wirklich die Zeit genommen, alles sauber zu prüfen.)

Kurzum: nicht selten hat es 3-4 Monate gedauert, bis ein fertig gestalteter Prozess das Licht der Öffentlichkeit erblickt hat und in der Praxis umgesetzt worden ist. Da ich fast 2,5 Jahre in dem Projekt tätig war, habe ich sogar wenige Mal erlebt, dass der Prozess zu dem Zeitpunkt der Veröffentlichung schon wieder verändert worden ist und damit veraltet war…

Perfektionismus

Das ist jetzt natürlich ein extremes Negativ-Beispiel gewesen und stellt nur den Fall der Freigabe dar.

Fakt ist aber: gerade in der Arbeit mit Prozessen oder bei Veränderungen allgemein ist es oft so, dass ein Perfektionismus angestrebt wird. Und dieser Perfektionismus dauert.

Die Folgen:

  • Wie beschrieben: triviale und meist rein formale Aspekte dauern unheimlich lange
  • Es passiert nichts, denn es wird nur an Theorien und Konzepten gearbeitet anstatt an handfesten praktischen Themen.
  • Das wiederum frustriert alle Beteiligten. Vor allem die Mitarbeiter, die an den jeweiligen Prozessen beteiligt sind. Die wollen was sehen.
  • Nicht selten führt das Streben nach der perfekten Lösung dazu, dass am Ende gar nichts umgesetzt wird, weil man sich verrannt hat.

Das Pareto-Prinzip

Gleich vorweg: natürlich braucht man am Ende Lösungen, die zu 100% funktionieren. Das bedeutet aber nicht, dass sie von Anfang an zu 100% funktionieren müssen.

Und genau hier kommt das Pareto-Prinzip (oder Pareto-Effekt / 80:20 Regel) in Anwendung. Dieses besagt:

  • 80% der Ergebnisse können in 20% der Zeit erreicht werden.
  • Für die restlichen 20% der Ergebnisse benötigt man 80% der Zeit.

Genau diese letzten 20% sind das, nach was die Perfektionisten streben, was aber unheimlich aufhält.

Ein Ansatz, den ich immer anwende und der sehr gut funktioniert:

  • Ich versuche, die ersten 80% zu erreichen
  • Diese 80%-Lösung wird real in der Praxis eingeführt und getestet. So habe ich schnell eine valide Aussage, was funktioniert und was nicht und kann damit die nächsten 5-10% einfahren
  • Ganz am Ende kommen dann die letzten Prozent. Das sind meist Dinge, die zwar dauern, aber dann nicht mehr so kritisch sind.

Übertragen auf Veränderungen und Prozesse

Ein Beispiel: wir wollen einen neuen Vertriebsprozess gestalten für ein Team mit 5 Mitarbeitern.

Ein Vorgehen kann so aussehen:

  • Wir gestalten mit dem Team (oder 2-3 Mitarbeitern, die das Team repräsentieren) einen Prozess. Hierzu gehören dann z.B.
    • 1-2 gemeinsame Workshops
    • Entwurf der Prozessbeschreibungen und weiteren Hilfsmitteln, die man für das Arbeiten benötigt.

Hier ist wichtig, sich auf die wesentlichen Dinge zu konzentrieren mit dem Ziel, die 80% zu erwischen.

  • 1-2 Mitarbeiter führen nun den neuen Prozess über einen Testzeitraum durch, während alle anderen normal weiterarbeiten.
  • Regelmäßig wird geprüft, ob der neue Prozess funktioniert oder angepasst werden muss. Falls dies der Fall ist, wird das direkt gemacht und die entsprechenden Dokumentationen angepasst.
  • Nach dem Testzeitraum werden alle Dokumente finalisiert und freigegeben. Die Mitarbeiter werden geschult und die neuen Prozesse können gelebt werden

Die Vorteile: es wird zunächst nur so viel theoretisch gearbeitet, wie unbedingt sein muss. Dann wird direkt in der Praxis weiter gearbeitet. So kann jeder sehen, was Sache ist. Das erzeugt oftmals unheimliche Motivation und sorgt dafür, dass alle am Ball bleiben!

Fazit

Perfektionismus ist oftmals wichtig. Entscheidend ist aber manchmal, wann und wo etwas perfekt sein muss. Gerade bei Veränderungen ist ein Streben nach Perfektionismus in zu frühen Phasen oftmals ein Zeit- und Kostenfresser. Hier kann das Pareto-Prinzip helfen, schneller voranzukommen. Optimal ist das dann gepaart mit agilen Ansätzen und Vorgehensweisen, die ich jetzt in meinem Beitrag erstmal „stillschweigend“ mit verarbeitet habe.

 

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Bernd Ruffing

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